'Không thể để trứng vào một giỏ'

Ông là Lê Thanh Thuấn – Chủ tịch HĐQT Tập đoàn Sao Mai. Với vẻ bề ngoài giản dị, trông có phần chất phác, tôi không nghĩ là mình đang đứng trước một người đã và đang lãnh đạo một tập đoàn lọt vào Top 50 doanh nghiệp tăng trưởng nhanh nhất Việt Nam và Top 500 doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam. Chúng tôi cũng bắt đầu câu chuyện từ khu vườn nhỏ yên bình ấy…

Chào ông! Nhiều người vẫn cho rằng, làm kinh doanh càng lâu, tuổi đời càng lớn sẽ dễ bị… ỳ và " bị lụt về kiến thức”. Với một con người có gần 30 năm quản lý sản xuất và kinh doanh, ông có nghĩ mình đang bị xếp trong số đó…?

Nếu tôi bị nghĩ như vậy có lẽ đã không có cuộc gặp ngày hôm nay. (Cười). Đúng là có một thực tế như bạn nói. Nhưng với tôi, càng trải nghiệm, càng đối đầu với thương trường cạnh tranh, tôi càng bật ra nhiều điều mới mẻ, tỉnh táo hơn và nhiều ý tưởng hơn.

Tôi từng đọc tiểu sử Chủ tịch Tập đoàn Hyundai và quá trình sáng tạo của ông chính là bài học lớn nhất với tôi. Một trong những câu chuyện mà tôi ấn tượng, đó là khi ông thực hiện dự án lấp biển, lúc đó các nhà khoa học hàng đầu của Hàn Quốc đưa ra rất nhiều sáng kiến làm thế nào đắp đê chắn sóng dữ dội để lấp biển trồng lúa nhưng không thành công. Rồi điều vô cùng ngạc nhiên khi vị Chủ tịch của Tập đoàn Hyundai mới học hết lớp 3 này đã đưa ra giải pháp thật thuyết phục mà đến nay cả thế giới vẫn đang ứng dụng.

Ông ta cho mua những chiếc tàu cũ cỡ lớn về rồi cho chất đá thật đầy, sau đó cho đánh thủng cho tàu chìm. Những chiếc tàu chìm này mang theo những thành chắn bằng đá, kết quả đã tạo thành bức tường chắn sóng, để rồi sau đó họ cho đổ đất, đá lấp phần biển mong muốn mà lượng đất đá này không bị trôi, trước sự thán phục của rất nhiều chuyên gia.

Nói điều này để thấy rằng, sáng tạo không dành cho riêng ai, nếu mình có nghị lực và thiện chí hết lòng về điều gì thì sẽ được điều đó đáp trả xứng đáng. Trong kinh doanh cũng vậy, nếu thận trọng, năng động và sáng tạo, nắm bắt cơ hội sẽ thành công.

Doanh nhân Nhật Bản từng có nhận xét, người Việt Nam khó có thể quản lý vận hành một tập đoàn lớn. Ông nghĩ sao?

Tôi cũng từng nghe một vài lãnh đạo các tập đoàn của Nhật nói rằng, các tập đoàn lớn tại Việt Nam rất khó phát triển do tính đoàn kết, ý thức tự giác, tôn trọng kỷ luật, tinh thần trách nhiệm của người Việt Nam còn hạn chế.

Chẳng hạn, khi nhìn thấy một vòi nước bị hư đang bị thất thoát nước thì ở các nước phát triển, mọi người phát hiện ra sự cố sẽ xúm nhau vào sửa, còn người Việt Nam thì gặp hoàn cảnh đó thường vô cảm đi qua, coi như không liên quan đến mình.

Thực tế, trong mấy chục năm qua, doanh nghiệp của chúng tôi đã gửi đi đào tạo hàng trăm người học trong và ngoài nước, nhưng người làm được chuyện lớn rất ít vì trải nghiệm ít, tính cộng đồng thấp, dẫn tới tinh thần hợp tác không cao, kết quả hiệu suất công việc thấp, không tương thích với nguồn nhân lực hiện diện.

Còn tại sao người Việt Nam khó vận hành những tập đoàn lớn thì theo tôi, doanh nghiệp (DN) Việt Nam đang bị tính lệ thuộc và dựa dẫm vào Nhà nước, nói một cách khác là thiếu chủ động sáng tạo.

Về chủ quan thì DN Việt Nam cũng còn điểm yếu, đó là nguồn nhân lực còn yếu. Một kỹ sư, bác sĩ không có nỗi một ngoại ngữ, phần đông chuyên môn khập khiễng, tầm nhìn chiến lược thiếu sắc bén....).

DN Nhật Bản tuy có nguồn nhân lực chất lượng rất cao, nhưng khi nghiên cứu dự án phải mất 3-5 năm mới đầu tư thì DN Việt Nam chỉ vài tháng xem xét đã quyết định đầu tư ngay. Cái này mình phải rút kinh nghiệm. Nếu mình có tiên lượng ban đầu tốt sẽ hạn chế đáng kể rủi ro.

Được biết, ông từng có 10 năm làm lãnh đạo DN Nhà nước, ông có thấy khác biệt nào lớn nhất giữa giám đốc DN Nhà nước với tư nhân?

Cái khác là tôi không giáo điều. Chẳng hạn, tôi không đồng ý theo lý thuyết: “Làm theo năng lực, hưởng theo nhu cầu”, điều đó rất vô lý và không phù hợp thực tế.

28 năm làm lãnh đạo, trong đó 18 năm lãnh đạo Tập đoàn Sao Mai, điều tôi tâm đắc nhất là bất cứ ở đâu có đoàn kết cao thì nơi đó sinh khí đang phát triển. Còn trong kinh doanh, tôi vẫn tâm đắc mô hình kinh doanh đa ngành nghề bởi đó là thế chân vạc giữ ổn định cho cả tập đoàn, chứ nếu đi theo một ngành, tức là “bỏ trứng vào một rổ” thì khi gặp tình huống khó, xuất hiện nhiều bất lợi sẽ dễ mất đi tất cả.

Và một điều vô cùng quan trọng là ở bộ phận nào không có cá nhân chịu trách nhiệm là chỗ đó sẽ tiềm ẩn có sai phạm. Ở đâu còn trả lương không dựa vào sản phẩm lao động thì chỗ đó đang thiếu người chịu trách nhiệm và nơi đó chưa khai thác hết tài năng tại chỗ.

Nhân nói đến câu chuyện “không để trứng vào một giỏ”, tôi thấy Tập đoàn Sao Mai kinh doanh đa ngành nghề. Liệu đây có phải là bí quyết giúp ông và doanh nghiệp thành công?

Gần 30 năm quản lý kinh doanh, trải qua không ít thời điểm phải thử lửa cam go, nhưng nhờ sự cẩn trọng, biết chọn hướng đi khác biệt mà chúng tôi đã vượt qua tất cả.

Và tất nhiên là trong cuộc khủng hoảng toàn cầu thì DN "không thể để trứng vào một giỏ". Sự quản lý chặt chẽ cũng không kém phần quan trọng cho sự thành công trong kinh doanh.

Chẳng hạn như vào thời điểm năm 2008, khi Sao Mai chuẩn bị đầu tư xây dựng một loạt các dự án bất động sản, khu công nghiệp, thủy sản… thì cơn bão suy thoái kinh tế và khủng hoảng tài chính tấn công vào nền kinh tế Việt Nam.

Lúc bấy giờ nhiều người lo ngại nhưng tôi vẫn tin vào tính khả thi của dự án bởi hướng đi của chúng tôi khác biệt hơn các DN khác. Đó là không đua theo cái người ta đang làm, mà làm những cái người dân đang cần, dựa trên thực lực mình có và tiềm năng của địa phương, cũng như nhu cầu thị trường.

Trước đó, năm 2006, trong khi các KCN ra sức mời chào doanh nghiệp, nhà đầu tư đến thuê đất. Riêng tôi lại quyết định trả lại tiền cọc cho một đơn vị thuộc tập đoàn dầu khí quốc gia vào dự án cụm Khu công nghiệp Vàm Cống và chấp nhận để đất trống trong một thời gian.

Cho đến khi những nhà máy của Tập đoàn Sao Mai nhanh chóng hình thành, như: Nhà máy chế biến thủy sản IDI, Nhà máy bột cá Triseco, nhà máy tinh luyện dầu cá và sắp tới là dự án nhà máy chế biến thức ăn cá, nhà máy bao bì… được xây dựng thì mọi người mới hiểu, nếu ngày trước cho thuê đất, bán đất với giá rẻ thì chắc chắn hôm nay, các nhà máy của Sao Mai sẽ không còn được tập trung vào một khu, ngược lại phải đi thuê đất giá cao, mà lại bị manh mún, tản mát ở khắp nơi, ảnh hưởng rất xấu đến năng lực cạnh tranh và đặc biệt là khó khăn cho khâu quản lý và điều hành của tập đoàn.

Có thể thấy, nhiều lĩnh vực của Tập đoàn tham gia đều có sự cạnh tranh lớn cả trong nước và thế giới như: sản xuất dầu ăn, xuất khẩu cá tra, thủy sản… Điều gì giúp ông tự tin vươn lên và thành công trong môi trường khắc nghiệt ấy?

Mọi thứ đều có quy luật tất yếu của thị trường. Chúng tôi tham gia vào những ngành nghề có sức cạnh tranh lớn, song luôn có “chiến thuật” đi kèm để tạo nên sự khác biệt dẫn tới thành công.

Một ví dụ điển hình cho thấy, nhiều DN xuất khẩu cá tra sang Mỹ đang gặp khó khăn do thuế xuất khẩu cá tra sang Mỹ hiện bị đánh 1 USD/kg. Trong khi đó, hiện thị trường xuất khẩu sang Mỹ chỉ chiếm hơn 10% tổng thể, nếu mất 10% thị phần cũng không đáng kể để kết liễu một DN.

Vì thế, nếu DN nào chỉ tập trung xuất khẩu một thị trường Mỹ, mà quên xây dựng các thị trường khác thì rất nguy hiểm, thực tế đã có những DN phải trả giá. Tiên lượng điều này nên trong chiến lược xuất khẩu, tôi cũng thực hiện chiến lược "không cho trứng vào một rổ".

Ngay cả khi xuất cá sang thị trường Mỹ thuế suất bằng không, tôi cũng vẫn phải phát triển nhiều thị trường khác mạnh mẽ, và tôi đã thao tác rất đúng. Nhờ vậy, năm qua, xuất khẩu của Sao Mai vẫn tốt.

Xin cảm ơn ông và chúc ông cùng Tập đoàn Sao Mai ngày càng phát triển!